لطالما تعاملنا مع عملية اتخاذ القرار باعتبارها عملية تتمحور حول الإنسان. ونعتقد أن هذا هو ميزتنا التنافسية الأكبر. ونادراً ما نجلس لنحاول فهم كيفية اتخاذنا للقرارات فعلياً. ما هي العملية الكامنة وراءها؟
إذا قمنا بتنظيم عملية صنع القرار وتحليلها، فسنتمكن من تحديد أنماط في معظم قراراتنا، وخاصة عندما يتعلق الأمر بالقرارات التجارية.
هل نشتري هذا؟ ما هو السعر المناسب لخدماتنا؟ هل نوظف عضواً إضافياً في الفريق؟ آلاف القرارات، كل يوم.
يمكن ترجمة نمطنا في اتخاذ القرارات إلى عملية منهجية. وإلا، فإننا لا نتخذ القرارات بطريقة منظمة، وهذا في حد ذاته خيار. عندها، تصبح النتيجة، وتخفيف المخاطر، ونسبة النجاح أقرب إلى الحظ منها إلى المنهج العلمي والتحليل المعمق.
بالتأكيد، اتُخذت بعض أهم القرارات في تاريخ الأعمال بناءً على الحدس. لا ينبغي لنا أن نتظاهر بغير ذلك.
لكن معظم القرارات ليست كذلك. إنها ليست تاريخية. ولا حتى لا تُذكر. إنها تحدث كل يوم، عشرات المرات، غالباً دون أن نلاحظها.
أظهرت دراسة أجرتها جامعة كولومبيا أن المديرين يتخذون في المتوسط 70 قرارًا يوميًا. وتذهب أبحاث ماكينزي إلى أبعد من ذلك، إذ تُشير إلى أن المديرين في شركة نموذجية من شركات قائمة فورتشن 500 يقضون 371 تريليونًا من وقت عملهم في اتخاذ القرارات، ويُهدر أكثر من نصف هذا الوقت بشكل غير فعال. وتُترجم تكلفة هذا الهدر إلى أكثر من 530 ألف يوم عمل ضائع، ونحو 250 مليون دولار أمريكي من تكاليف العمالة المهدرة سنويًا لكل شركة. (ماكينزي، اتخاذ القرارات في عصر الاستعجال، 2019).
تشير الأبحاث في علم اتخاذ القرارات إلى أن ما يصل إلى 95% من قرارات الأعمال المتكررة تتبع أنماطًا محددة. أنماط يمكن نمذجتها وتصميمها وأتمتتها، نظرًا لوجود نمط واضح وعملية وبيانات وقرار مترتب عليها.
لكن الخطوة الأولى هي التخلص من الأنانية. وكما كتب رايان هوليداي في كتابه "الأنا عدو"، "إن القدرة على تقييم المرء لقدراته هي أهم مهارة على الإطلاق". عندما تتلاشى الأنانية، وعندما تُصبح الأمور ممكنة دون موافقتي، حينها يُمكننا الانتقال إلى أتمتة عملية اتخاذ القرار.
الخطوة الأولى هي تحديد العملية نفسها. وهنا تكمن الصعوبة. فحتى بعد عقود من الخبرة في الشركات والمؤسسات، ما زلت أرى أن معظم المديرين والموظفين لا يستطيعون فهم أو شرح ماهية العملية النموذجية. مسمى وظائفهم هو "مسؤول العملية"، ومع ذلك تبقى العملية نفسها غير محددة.
غالبًا ما تتعثر رحلتنا في مجال الأتمتة، ولا تزال غير مفهومة، بسبب حالات الاستخدام. يفهم الناس حالات الاستخدام لأنها ترتبط بحالة مألوفة، لكنهم لا يزالون يجهلون العملية برمتها. قد يتعاطفون مع عبارة "لقد أتمتنا عملية الدفع". أمر غريب، ولكنه صحيح. نحن ندرك النتيجة، لكننا لا نفهم الآلية. وهذه الفجوة هي التي تؤدي إلى فشل معظم مشاريع الأتمتة بهدوء.
قد يحالفك الحظ. لكن إن لم نستطع شرح آلية اتخاذ القرار، والبيانات المستخدمة، والمعايير المطبقة، فلن نتمكن من توسيع نطاقه. أمضى دانيال كانيمان عقودًا في إثبات هذا الأمر. فتمييزه بين التفكير النمطي (النظام 1) السريع والتلقائي والواثق، والتفكير المنهجي (النظام 2) المتعمد والمنظم والتحليلي، يُظهر أن قراراتنا البديهية متحيزة بشكل منهجي أيضًا. (كانيمان، التفكير السريع والبطيء، 2011). إن محاولة تجاوز هذا التحيز ليست استراتيجية.
إذا استطعنا شرح عملية اتخاذ القرار، فسنتمكن من تصميم القرار وأتمتته.
هناك أمرٌ آخر بالغ الأهمية، وغالبًا ما يُغفل عنه. يجب اتخاذ قرار الأتمتة قبل البدء بالعملية نفسها، وليس أثناءها. نقطة البداية هي تحديد الإشارة، أي الحدث الذي يُحفّز القرار. ما هي المدخلات؟ ما التغييرات التي تطرأ على نظامك أو بياناتك أو بيئتك والتي تستدعي اتخاذ قرار؟ بمجرد تحديد الإشارة، يمكنك تصميم القرار بناءً عليها، وليس العكس.
إذا كانت طبيعة القرار واضحة المعالم أو معقدة، حتمية أو تكيفية، فإنّ نهج الأتمتة يكون واضحًا أيضًا. فلا حاجة لاستخدام الذكاء الاصطناعي حيث يمكن لقاعدة بسيطة أن تنجز المهمة في أجزاء من الثانية. ولا حاجة لتوصيل اللوازم المكتبية بشاحنات النقل.
ما هو أحد القرارات التي يمكنك اتخاذها اليوم في مؤسستك؟
(ج) 2025 تبسيط. جميع الحقوق محفوظة | سياسة الخصوصية | شروط الاستخدام
