Wir haben Entscheidungsfindung immer als einen menschenzentrierten Prozess betrachtet. Wir glauben, dass dies unser größter Wettbewerbsvorteil ist. Selten setzen wir uns hin und versuchen zu verstehen, wie wir eigentlich Entscheidungen treffen. Welcher Prozess steckt dahinter?
Wenn wir den Entscheidungsprozess strukturieren und aufschlüsseln, werden wir bei den meisten unserer Entscheidungen Muster erkennen. Dies gilt insbesondere für Geschäftsentscheidungen.
Sollen wir das kaufen? Wie hoch sollte der Preis für unsere Dienstleistungen sein? Stellen wir ein zusätzliches Teammitglied ein? Tausende von Entscheidungen, jeden Tag.
Unser Entscheidungsmuster lässt sich in einen Prozess übersetzen. Andernfalls treffen wir Entscheidungen nicht strukturiert. Das ist eine bewusste Entscheidung. Ergebnis, Risikominimierung und Erfolgswahrscheinlichkeit hängen dann eher vom Zufall als von einem wissenschaftlichen Ansatz und tiefgreifender Analyse ab.
Sicherlich wurden einige der folgenreichsten Entscheidungen in der Wirtschaftsgeschichte aus dem Bauch heraus getroffen. Wir sollten das nicht leugnen.
Doch die meisten Entscheidungen sind anders. Sie sind nicht historisch. Sie sind nicht einmal denkwürdig. Sie geschehen jeden Tag, dutzende Male, oft ohne dass wir es bemerken.
Eine Studie der Columbia University ergab, dass Manager durchschnittlich 70 Entscheidungen pro Tag treffen. McKinsey geht noch weiter: Manager eines typischen Fortune-500-Unternehmens verbringen 371 Billionen ihrer Arbeitszeit mit Entscheidungsfindung, und mehr als die Hälfte dieser Zeit wird ineffektiv genutzt. Die Kosten dieser Ineffizienz belaufen sich auf über 530.000 verlorene Arbeitstage und rund 14 Billionen US-Dollar an verschwendeten Arbeitskosten pro Jahr und Unternehmen. (McKinsey, Decision Making in the Age of Urgency, 2019).
Die Forschung im Bereich der Entscheidungswissenschaft legt nahe, dass bis zu 951.030.000 wiederkehrende Geschäftsentscheidungen erkennbaren Mustern folgen. Diese Muster lassen sich modellieren, gestalten und automatisieren, da sie ein klares Muster, einen Prozess, Daten und eine daraus resultierende Entscheidung aufweisen.
Der erste Schritt ist jedoch die Überwindung des Egos. Wie Ryan Holiday in „Ego Is the Enemy“ schreibt: „Die Fähigkeit, die eigenen Fähigkeiten einzuschätzen, ist die wichtigste überhaupt.“ Wenn das Ego keine Rolle mehr spielt, wenn Dinge geschehen können, ohne dass ich auf den „Ja“-Button klicke, dann können wir zur Entscheidungsautomatisierung übergehen.
Der erste Schritt besteht darin, den Prozess selbst zu identifizieren. Hier liegt die Schwierigkeit. Selbst nach jahrzehntelanger Erfahrung in Konzernen und Unternehmen stelle ich immer noch fest, dass die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter nicht verstehen oder erklären können, was ein typischer Prozess ist. Ihre Berufsbezeichnung lautet zwar Prozessverantwortlicher, doch der Prozess selbst bleibt undefiniert.
Unsere Automatisierungsreise wird oft durch Anwendungsfälle behindert und missverstanden. Anwendungsfälle sind verständlich, weil sie mit bekannten Situationen in Verbindung stehen. Doch der zugrundeliegende Prozess bleibt oft unverständlich. Man kann sich zwar mit dem Beispiel „Wir haben den Zahlungsprozess automatisiert“ identifizieren, aber das ist wahr. Wir kennen das Ergebnis, verstehen aber nicht den Mechanismus. Und genau an dieser Lücke scheitern die meisten Automatisierungsprojekte.
Man kann Glück haben. Doch wenn wir den Entscheidungsprozess, die verwendeten Daten und die angewandten Kriterien nicht erklären können, lässt er sich nicht skalieren. Daniel Kahneman hat jahrzehntelang genau dies bewiesen. Seine Unterscheidung zwischen dem schnellen, automatischen und selbstsicheren Denken (System 1) und dem überlegten, strukturierten und analytischen Denken (System 2) zeigt, dass auch unsere intuitiven Entscheidungen systematisch verzerrt sind. (Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken, 2011) Diese Verzerrung zu skalieren ist keine Strategie.
Wenn wir den Entscheidungsprozess erklären können, dann können wir die Entscheidung gestalten und automatisieren.
Es gibt noch einen weiteren wichtigen Punkt, der oft übersehen wird: Die Entscheidung über die Automatisierung muss vor dem eigentlichen Prozess getroffen werden, nicht erst währenddessen. Ausgangspunkt ist die Identifizierung des Auslösers, des Ereignisses, das die Entscheidung tatsächlich bewirkt. Was ist der Input? Welche Änderungen in Ihrem System, Ihren Daten oder Ihrer Umgebung erfordern eine Entscheidung? Sobald Sie den Auslöser identifiziert haben, können Sie die Entscheidung darauf abstimmen. Nicht umgekehrt.
Ist die Art der Entscheidung klar strukturiert oder komplex, deterministisch oder adaptiv, so ist auch der Automatisierungsansatz klar. Es ist nicht nötig, KI einzusetzen, wenn eine einfache Regel die Aufgabe in Millisekunden erledigt. Es ist nicht nötig, Büromaterial per LKW zu liefern.
Welche Entscheidung in Ihrem Unternehmen könnten Sie heute noch selbst gestalten?
(c) 2025 Simplify. Alle Rechte vorbehalten | Datenschutzrichtlinie | Bedingungen Nutzungsbedingungen
