Siempre hemos considerado la toma de decisiones como un proceso centrado en el ser humano. Creemos que es nuestra mayor ventaja competitiva. Sin embargo, rara vez nos detenemos a analizar cómo tomamos decisiones. ¿Cuál es el proceso que hay detrás?
Si estructuramos y descomponemos el proceso de toma de decisiones, identificaremos patrones en la mayoría de ellas. Especialmente en lo que respecta a las decisiones empresariales.
¿Deberíamos comprarlo? ¿Cuál debería ser el precio de nuestros servicios? ¿Contratamos a un miembro más para el equipo? Miles de decisiones, cada día.
Nuestro patrón de toma de decisiones puede traducirse en un proceso. De lo contrario, no tomamos decisiones de forma estructurada, lo cual es una elección. En ese caso, el resultado, la mitigación de riesgos y el porcentaje de éxito dependen más de la suerte que de un enfoque científico y un análisis profundo.
Sin duda, algunas de las decisiones más trascendentales de la historia empresarial se tomaron por instinto. No deberíamos fingir lo contrario.
Pero la mayoría de las decisiones no son así. No son históricas. Ni siquiera son memorables. Ocurren todos los días, docenas de veces, a menudo sin que nos demos cuenta.
Un estudio de la Universidad de Columbia reveló que los gerentes toman un promedio de 70 decisiones al día. La investigación de McKinsey va más allá: los gerentes de una empresa típica de la lista Fortune 500 dedican 371 TP3T de su tiempo laboral a la toma de decisiones, y más de la mitad de ese tiempo se emplea de forma ineficaz. El costo de esta ineficiencia se traduce en más de 530 000 días laborales perdidos y aproximadamente $250 millones en costos laborales desperdiciados por año y por empresa. (McKinsey, Decision Making in the Age of Urgency, 2019).
Las investigaciones en ciencia de la decisión sugieren que hasta 951 TP3T de decisiones empresariales recurrentes siguen patrones identificables. Patrones que pueden modelarse, diseñarse y automatizarse, ya que presentan un patrón, un proceso, datos y una decisión claros.
Pero el primer paso es eliminar el ego. Como escribe Ryan Holiday en "El ego es el enemigo", "La capacidad de evaluar las propias habilidades es la más importante de todas". Cuando el ego no entra en juego, cuando las cosas pueden suceder sin que yo haga clic en el botón "sí", entonces podemos avanzar hacia la automatización de decisiones.
El primer paso es identificar el proceso en sí. Aquí es donde reside la dificultad. Incluso tras décadas de experiencia en empresas, sigo observando que la mayoría de los gerentes y empleados no comprenden ni pueden explicar qué es un proceso típico. Su cargo indica que son responsables del proceso, pero este permanece sin definir.
Nuestro camino hacia la automatización suele verse obstaculizado, y aún malinterpretado, por los casos de uso. La gente entiende los casos de uso porque se relacionan con uno familiar. Pero aún no comprenden el proceso. Pueden identificarse con "automatizamos el proceso de pago". Extraño, pero cierto. Reconocemos el resultado. No entendemos el mecanismo. Y ahí radica la brecha donde la mayoría de los proyectos de automatización fracasan silenciosamente.
Puedes tener suerte. Pero si no podemos explicar el proceso por el cual tomamos una decisión, qué datos usamos, qué criterios aplicamos, entonces no podemos escalarla. Daniel Kahneman dedicó décadas a demostrar precisamente esto. Su distinción entre el pensamiento del Sistema 1, que es rápido, automático y seguro, y el pensamiento del Sistema 2, deliberado, estructurado y analítico, muestra que nuestras decisiones intuitivas también están sistemáticamente sesgadas. (Kahneman, Pensar rápido, pensar despacio, 2011) Escalar ese sesgo no es una estrategia.
Si podemos explicar el proceso de toma de decisiones, entonces podremos diseñar la decisión y automatizarla.
Hay un aspecto más importante que a menudo se pasa por alto. La decisión sobre cómo automatizar debe tomarse antes de iniciar el proceso, no dentro de él. El punto de partida es identificar la señal, el evento que desencadena la decisión. ¿Cuál es la entrada? ¿Qué cambios en el sistema, los datos o el entorno hacen necesaria una decisión? Una vez identificada la señal, se puede diseñar la decisión en función de ella, no al revés.
Si la decisión es claramente estructurada o compleja, determinista o adaptativa, entonces el enfoque de automatización también es evidente. No hay necesidad de implementar IA cuando una regla simple bastaría para resolver el problema en milisegundos. No hay necesidad de transportar suministros de oficina en camiones.
¿Qué decisión de su organización podría diseñar hoy mismo?
© 2025 Simplify. Todos los derechos reservados. | política de privacidad | Términos de uso
